マネジメント革命 「燃える集団」を実現する「長老型」のススメ

私が松下電器に入社した1975年当時は、創業者である松下幸之助が年に一度は中央研究所の仕事ぶりを見学しにきた。我々の部署はソニーに遅ればせながらも家庭用単管式ＴＶカメラを実用化していたが、創業者はそれを手にとって「重いな」という感想を述べた。その一言が次の目標であった。この時代の松下電器は、天外伺朗氏が回顧した古き良き時代のソニーと同じような環境であった。私は主任なりたてだったが、３つの研究所に籍を置いて、全く異なる３つの仕事を同時に進めていた。どの上司からも、「２段階上の立場で考え、行動せよ」と言われていた。社外会議での決定も研究所を代表して私が決断した。所長へは事後報告で良かった。これが、結果として自分を厳しく律し鍛えることになったと思う。天外伺朗氏が本書で展開したマネジメント理論には全く同感である。私は、常日頃、1970年代の方が会社はベンチャー精神に溢れていたと思うからだ。経営品質を導入してから、点数を上げるために意味のない仕組みを量産したため、自由な市民が管理される奴隷に変わっていった。ただ、天外氏の解説に一言付加したい。それは、フロー理論、インナーワークで「燃える集団」の働きを説明しているが、私にはブッダ釈尊が独創した「ヴィパッサナー瞑想」で説明する方がより適切だと思うのである。例えば、オーケストラでインナーワークを説明する箇所（p.107）をブッダ釈尊の「ヴィパッサナー瞑想」で説明するならば、“判断をしないで、気づく”という瞑想に対応する訳である。世の中に様々な瞑想があるけれど、「九次第定」の最後が究極のヴィパッサナー瞑想（滅尽定）であり、これを用いてブッダになったのだから。